“問い”の力を活用した組織開発プログラム
「クエスチョンサークル」
互いに質問し合うセッションを半年間繰り返すことで、
本気でぶつかり合える組織づくりを支援します。
“問い”の力を活用した組織開発プログラム
「クエスチョンサークル」
互いに質問し合うセッションを半年間繰り返すことで、
本気でぶつかり合える組織づくりを支援します。
多くの経営者はこんな悩みを抱えています
飲みニケーションで仲はいいけど、腹割って話せていない
自部署のことは責任持ってやってくれてるけど、他部署には遠慮してる
部門長同士が仲が悪く、いつも互いに批判ばかりしている
クエスチョンサークルとは？
少人数で「互いに質問し合うセッション」を半年間繰り返すことで、
メンバー間の相互理解の促進などの効果が見込めます。
相互理解を深め、チームに望ましいノーム（＝規範）を作るために
必要な「健全な対立や衝突」もセッション内で歓迎しています。
クエスチョンサークルが選ばれる理由
参加者の99%が満足と回答
半年間のプログラム終了後、引き続き契約を継続される企業は9割以上。
また、参加者の99％が「とても満足」または「満足」と回答。
導入した企業は、組織の変化に確かな手応えを感じています。
実際の業務上の問題に取り組む
一般的な研修にありがちな「他社の事例」「架空の事例」を扱うのではなく、参加者が持ち寄った「実際に今直面している業務上の問題」を扱います。
切実に解決したい問題を扱うため、参加者の真剣さは仕事そのもの。本気度が違います。
“問い”が本音を引き出し、成果を生み出す
通常、職場の会議では、報告・意見・指示などが中心で、建設的な「問い」が飛び交うことはありません。
一方、クエスチョンサークルでは「発言は質問と回答のみ」。あえて質問縛りにすることによって、メンバーの本音を引き出し、本質的な問題発見と問題解決、チームビルディング、支援型リーダーシップ開発といった成果を生み出します。
クエスチョンサークルと一般的な研修の違い
| クエスチョンサークル | 一般的な研修 | |
| 期間 | 半年 | 1日～2日 |
| スタイル | アウトプット中心 | インプット中心 |
| 扱う問題 | 実際の業務上の問題 | 他社の事例や架空の事例 |
| 発言内容 | 質問 | 意見やアドバイス |
| 学びの活用 | 学びを活かし、共有する機会がある | 学びを活かす機会がないので忘れる |
人の問題を解決する手段として、多くの場面で “研修”が利用されます。
事実、研修は個人に対する知識インプット・能力開発には非常に適していますが、与えられた学びは行動に変わらないため、「組織に起こる関係性の問題」という問題を研修で解決することは難しいと考えています。
参加者の声
「関係性構築の要素について実体験を通じて学ぶことが出来た」
過去にいくつかワークショップに参加したことがあるが、効果テキメンなことはそれほど無かった。クエスチョンサークルは明らかに効果があり、関係性構築の要素について実体験を通じて学べ、それがその他社員との関わりにも発揮できている。
「普段話しているメンバーと正面から本音で向き合える関係が構築できた」
自分自身の理解が進み、自分がどういう気持ちで行動に移しているのかが明確になったなぁと思います。それら自己理解がある中で、メンバーと向き合えるようになったので、より人間関係の構築がしやすくなりました。
「経営メンバーとより深く話ができる状況になった」
今一つ踏み込めなかったことに踏み込めるようになった。自分の担当以外のところについても積極的に意見を言えるようになった。
導入事例
変化の速い中で組織を機能させていく手段として、支援型リーダーシップという考え方がぴったりハマった
ALH株式会社
事業内容：ITソリューション事業
従業員数：約650名（2019年10月時点）
代表の畠山様が「人を機能させたい」「組織のチームワークをもっと良くしたい」という問題意識を持っていた時にクエスチョンサークルの体験会に参加。「質問縛りの会議」に衝撃を受け、2017年にまずは経営チームに導入。結果として経営メンバーの仕事に取り組む姿勢が変化し、自責思考で自社をどう磨いていくかという視点を各自が持つようになった。現在はマネージャー層を対象に9期（1期は半年間）まで継続して展開中。
受け身の組織から、明らかに自律型の組織へ変わってきた
木村石鹸工業株式会社
事業内容：家庭用洗剤・業務用洗剤の製造販売
従業員数：約40名（2019年10月時点）
代表の木村様の当時の問題意識は「縦割り組織で、各部門が互いに遠慮しており業務上必要なこと以外はコミュニケーションを取らない」こと。
とはいえ座学やセミナーではなかなか人は変わらないと思っていたところ、知人の会社がクエスチョンサークル導入で組織が変わったという話を聞いて、自社も導入。プログラム終了後は参加メンバーが他部門の問題も自分事として積極的に取り組むように変わった。
プログラムの進め方（例）
※行動計画のイメージ
行動計画１：
部下のAさんに対して目標達成の意義を伝えるため、
1対1のミーティングを実施する。
行動計画２：
Aさんが意義を感じて目標に取り組めているかどうか、
こまめに声を掛けてコミュニケーションを取る。
「セッションへの参加」だけで終わらせない、
「半年間の継続的な行動と学習」を促すプログラム
「セッションへの参加」だけで終わらせない、
「半年間の継続的な行動と学習」を促すプログラム
“問い”の力を活用した組織開発プログラムについて
少しでもご興味いただけましたら、ぜひお問合せください
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